Представьте предпринимателя с ежемесячной выручкой в 1 миллион рублей от продаж, но без четкого представления о том, какие именно товары её обеспечивают. Казалось бы, такое невозможно. Но нет. Я вижу это и у производственников, и даже в туристических компаниях.
А из-за отсутствия качественного ABC-анализа такой бизнес теряет возможности для масштабирования: продукция, формирующая основную прибыль, остается в тени или не получает необходимой поддержки в маркетинге и продажах.
Вместо того, чтобы радоваться стабильной прибыли от своего дела, предприниматель мог бы выделить товарные категории A (те, что приносят 80% выручки) и увеличить их долю на рынке, оптимизируя расходы на товары категории C, приносящие минимальную прибыль. И вот этот маленький шаг позволил бы значительно усилить позиции «топовых» товаров, что, в конечном счете, увеличивает общую прибыль до 50–100%, так как ресурсы бизнеса направляются на наиболее доходные позиции.
Я предлагаю разобраться как проводить важнейший АВС анализ без глубоких знаний и аналитиков. Если вы хотите выявить узкие места в своем бизнесе, естественно
1. Я еще много раз, читать как “постоянно”, буду говорить вам о важности сбора данных. И теперь вы поймете, почему это архиважно для любого предпринимателя. Если вы себя таковым считаете, естественно.
Для начала потребуется собрать данные по всем продуктам и/или клиентам за выбранный период. Важно включить данные о:
- Объемах продаж или закупок каждого продукта,
- Валовой прибыли или марже на продукт,
- Объемах клиентских заказов (если анализ направлен на клиентов).
Пример: Если у вас магазин, соберите данные о том, сколько каждый товар принес в денежном выражении за последние 3-6 месяцев.
2. Ну а теперь необходимо будет вооружиться калькулятором или формулами в Excel — потребуется вычислить доли каждого элемента.
На основании собранных данных можно рассчитать долю каждого товара или клиента в общем объеме продаж или прибыли. Это нужно для того, чтобы определить, какую часть общей выручки приносит каждый элемент.
Пример: Если товар А принес 200 тыс. рублей, а весь ассортимент — 1 млн рублей, то доля товара А составит 20% от общей выручки.
3. Вот и самое главное — АВС, то есть сортировка элементов.
Отсортируйте все позиции по убыванию их вклада в прибыль или выручку. И тут то вы поймете какие товары или клиенты приносят наибольший вклад, к гадалке не ходи.
И когда у вас есть ранжированный список, разделите его на три категории:
- Категория A — товары или клиенты, которые составляют 70-80% прибыли, но занимают лишь около 20% ассортимента.
- Категория B — позиции, составляющие 15-25% прибыли и занимают примерно 30% ассортимента.
- Категория C — менее прибыльные товары или клиенты, которые приносят не более 5% прибыли и занимают 50% ассортимента.
4. Анализ — наше все, друзья.
Проанализируйте, что именно входит в каждую категорию. Довольно неприятный, но важный этап в работе. Бывает так, что товары или услуги категории В или С много значат для владельца бизнеса и он не хочет с ними расставаться. Здесь прошу быть рассудительными и отбросить все сентименты.
- Категория A: Сфокусируйтесь на увеличении объема продаж по этим товарам или удержании наиболее прибыльных клиентов.
- Категория B: Оптимизируйте затраты на поддержание этих товаров или клиентов. Можно подумать о том, как повысить их рентабельность.
- Категория C: Рассмотрите возможность сокращения ассортимента, а также снижение расходов, связанных с этими товарами или клиентами.
Почему важно оторвать и выбросить категорию С даже если вы видите потенциал в нем где-то там в перспективе, в необозримом будущем? Если категория C занимает значительное место на складе, это может означать ненужные расходы на хранение и логистику. Их исключение освободит ресурсы, которые можно будет направить на товары категории A.
5. Разработка плана действий. Не думаю, что здесь нужны мои подсказки, ведь все предельно ясно.
- Сократите или уберите товары категории C.
- Активно продвигайте позиции категории A.
- Разработайте стратегию для повышения рентабельности товаров категории B.
Я не люблю лить воду — в прошлом посте мы разобрали пример с Unilever, мало кому известный, вероятно. Но вот новый яркий пример успешного использования ABC-анализа в ритейле на примере компании H&M.
H&M, один из крупнейших ритейлеров модной одежды столкнулся с серьезными проблемами из-за переполненных складов и обширного ассортимента, что приводило к увеличению издержек на хранение и уценки. Руководство компании приняло решение использовать ABC-анализ для оптимизации цепочки поставок и управления ассортиментом и в результате мы имеем:
- H&M сократила запасы категории C на 25%, что высвободило около $10 млн оборотных средств.
- Акцент на категории A и оптимизация категорий B и C привели к росту общей выручки на 8%, что составило около $120 млн дополнительного дохода.
Ну а самое важное, компания окупила вложения в BI-систему и ABC-анализ за 9 месяцев, получив значительный прирост прибыли и снизив операционные расходы.
Можно было бы обойтись только примером H&M, который показывает, что с грамотной аналитикой и внедрением ABC-анализа бизнес может добиться высокой рентабельности и эффективного использования ресурсов. Но я играю за вас и поэтому расписал этапы самостоятельного проведения АВС анализа для любой ниши и любого сегмента бизнеса.
